Hoe eeuweling Brabantia alles spannender maakt
Vernieuwer zonder
concessies
Lees ons onderzoeksrapport ‘Het geheim van de eeuwige jeugd’ i.s.m. Erasmus Centre Family Business en Rabobank, vol waardevolle inzichten en adviezen.
Ook uw familiebedrijf vitaal houden,
zelfs na meer dan twee generaties?
Ook uw familiebedrijf vitaal houden,
zelfs na meer dan twee generaties?
Broodtrommels, droogrekken, prullenbakken – in veel Hollandse huishoudens is Brabantia al generaties lang hét merk. Inmiddels maakt het familiebedrijf ruim driekwart van zijn omzet over de grens, grotendeels online. Nu wil CEO Tijn van Elderen (51) Brabantia omturnen tot een circulair interieurdesignmerk. En daarbij zijn overnames geen taboe.
Crisis? Niets nieuws onder de zon
Brabantia is dan ook geen budgetmerk. De liefde voor kwaliteit zit in de familie, stelt Van Elderen.“We houden nu eenmaal van mooie spullen, die lang meegaan. Wij maken veel producten van hoge kwaliteit.” De degelijkheid is altijd een verkoopargument geweest, maar de markt is de laatste decennia veranderd. Tijdens de laatste economische crisis liep het bedrijf daar hard tegenaan. Van Elderen:“We waren vergeten te vragen waar de consument behoefte aan had. In onze afvalemmers zat veel technisch vernuft verwerkt, zoals een softe sluiting. Erg fraai, maar de consument zag het niet. Het mocht wel wat spannender.” Dat werd dan ook de nieuwe koers: "We willen het leven van onze gebruikers net een beetje leuker en duurzamer maken.”
Tijn van Elderen werd bij het kiezen van de nieuwe richting van het bedrijf geholpen door de snelheid en impact van de recessie. Die dwong tot veranderen – acuut. Tegelijk kon Van Elderen leunen op de herinnering aan eerdere bepalende momenten in de familiebedrijfshistorie.“Jongens,”zei mijn vader toen de verkoop in 2009 stilviel,“we hebben 1929 en 1940 overleefd, en 1973, en 1981 en 2003 ook. Deze crisis zullen we ook te boven komen.”
De gordijnen open
Om moeilijke tijden gezond te doorstaan, is tegenspraak nodig, vindt Van Elderen. Die kritische houding moet zowel in de raad van commissarissen als in de directie vertegenwoordigd zijn, vindt hij. In zijn team zitten daarom zowel ook onafhankelijke deskundigen van buiten de familie. De laatste dertig jaren zijn altijd externe directieleden aangeschoven, en als het aan de CEO ligt, blijft dat zo.“Tegelijk kan ik me ook niet voorstellen dat de familie ergens in de komende tien jaar alleen maar externe investeerder zou worden.” Met zijn directieteam schoof Van Elderen de gordijnen van het familiebedrijf open.“Eerdere generaties hielden de luiken graag gesloten. Aan interviews deden ze liever niet mee, openbare optredens hoorden er ook niet bij.”
Het was even wennen voor de familie, dat de vierde generatie de podia beklom, meedeed aan verkiezingen voor de ondernemer van het jaar en dus bewust voor de spotlights koos. Dat hoort bij generatiewisselingen, vindt Van Elderen:“De wisseling van de wacht is altijd een spannend moment in een familiebedrijf. Zeker als beeldbepalende directeuren, zoals mijn opa en zijn broer vijftig jaar lang zijn geweest, afscheid nemen. Dan is de neiging om over je graf heen te regeren heel gevaarlijk. De volgende generatie moet nu eenmaal dingen anders doen.”
“Fikkies stoken,
dat hoort nu
eenmaal bij
mijn rol”
Maar hoe de crisis te lijf te gaan? In drie jaar tijd kelderde de omzet met 30 procent. De markt werd overspoeld met laaggeprijsde huishoudelijke producten uit China. Marktpartijen zoals als IKEA en Lidl creëerden met hun aanbod wat Van Elderen noemt het ‘nieuwe midden’: het marktsegment waar design voorheen een hoge meerwaarde had. Daar kwam bij dat e-commerce razendsnel doorbrak als verkoopkanaal. Er moest iets gebeuren. Ondanks de prijsdruk wilde Van Elderen geen concessies doen aan de kwaliteit van Brabantia-producten. “Zes tot negen jaar van je leven ben je met huishoudelijke klussen bezig. Daar kun je maar beter van genieten terwijl je het doet. Consumenten zien ons als de Rolls-Royce onder de afvalemmers. Wij willen dat onze artikelen twintig jaar meegaan. Na afloop van die levensduur willen we de producten recycleerbaar opleveren, volgens het principe cradle-to-cradle.” Geen wegwerpartikelen, dus. Dat blijkt ook uit de populariteit van Brabantia-producent op tweedehandsplatforms – de producten zijn relatief waardevast. Het bedrijf staat nu op 75 procent van de doelstelling om volledig recyclebaar te produceren.
Online verkoop
Naast het herzien van de waarden en het vernieuwen van de producten is onder Van Elderen ook de verkoop via onlinekanalen aangezwengeld. In 2012 maakten die nog maar een half procent uit van de omzet; in 2019 was dat inmiddels 50 procent. Voor een deel verkoopt Brabantia rechtstreeks, via de eigen websites, maar het merendeel van de onlineverkopen gaat via e-commercepartners zoals Fonq, Coolblue, Amazon en Bol.com. Tijdens de coronacrisis zag Brabantia de verkoop fors toenemen.“Alle categorieën groeien nu. Omdat mensen meer tijd binnenshuis doorbrachten, ontstond er meer vraag naar producten die het leven thuis mooier maken.” Ten tijde van het interview, begin juli 2020, heeft Brabantia zoveel orders dat het de productie nauwelijks aankan.“We groeien nu razendsnel, al kunnen we minder goed voorspellen hoe de tweede helft van het jaar eruit zal zien.”
Overnamestrategie
De vierde generatie is ook begonnen met bedrijfsovernames. In 2017 nam Brabantia een eerste tranche van de aandelen van het Eindhovense Dutchdeluxes over. Dat merk verkoopt wereldwijd broodplanken, dienbladen en ovenwanten, maar staat bekend om zijn imitatielederen en denim schorten voor in de keuken of bij de barbecue. Sinds vorig jaar is Brabantia meerderheidsaandeelhouder. Met deze nieuwe materialen en het design worden ook Brabantia-producten verfraaid. Zoals bij veel familiebedrijven zijn de boeken van Brabantia zeer prudent – de solvabiliteit (het eigen vermogen als onderdeel van het balanstotaal) bedraagt 66 procent. Ambitieus als hij is heeft Van Elderen meer overnames aangekondigd:“We zijn op zoek naar merken die het leven mooier, plezieriger en duurzamer maken binnen het huishoudelijke domein.”
“Om moeilijke
tijden gezond
te doorstaan,
is tegenspraak
nodig”
Partner BDO, gespecialiseerd in het adviseren van familiebedrijven
‘Van Elderen is nadrukkelijk op zoek naar kritische geluiden – interne én externe – zowel in de raad van commissarissen als in zijn directieteam. Dit is belangrijk om een tunnelvisie van de familie te voorkomen. Dat hij tegelijkertijd aangeeft zich niet te kunnen voorstellen dat de familie zich passief houdt, geeft aan waar de zoektocht naar balans ligt. Want de familie-invloed is krachtig en draagt sterk bij aan het succes van de onderneming. Je strategie doorontwikkelen is een delicaat spel, en Brabantia speelt dat erg knap. Van Elderen blijft sturen op ontwikkelingen, door fikkies te stoken, ook al betekent dat dat het daarmee anders wordt dan de vorige generaties. Van Elderen prikkelt zijn mensen en stuurt zo de koers van de organisatie bij. Mooi om te zien.’
‘Brabantia kennen we allemaal van de solide huishoudelijke producten, met hun tijdloze design. Die duidelijke focus is het geheim waarmee het familiebedrijf moeiteloos de afgelopen decennia wist te overleven. Het is knap dat Tijn van Elderen met zijn medewerkers zo succesvol de wending maakt naar een duurzaam, high-end designmerk. Het bedrijf is niet alleen Hollands glorie, maar inmiddels ook een vertegenwoordiger van Dutch Design over de grens. Zeker zo bijzonder is dat de vierde generatie erin slaagt om de ziel van de onderneming – de degelijkheid, de focus op kwaliteit – te herpositioneren en de ambitie heeft om de ruim 100 jaar oude onderneming sterk internationaal uit te breiden, versneld online te laten groeien en ook nog eens intrinsiek duurzaam te laten produceren.’
Familiebedrijf Brabantia (sinds 1919), producent van huishoudelijke artikelen, is opgericht in het Noord-Brabantse Aalst. Tegenwoordig staat het onder leiding van de vierde generatie, ligt het hoofdkantoor in Valkenswaard, vindt de productie plaats in vier landen en de verkoop in ruim 90 landen. Met iets minder dan 900 medewerkers (fte) noteerde Brabantia over 2019 een omzet van € 115 miljoen.
Hoe eeuweling Brabantia alles spannender maakt
Vernieuwer zonder
concessies
“Om moeilijke tijden
gezond te doorstaan,
is tegenspraak nodig”
“Fikkies stoken, dat
hoort nu eenmaal
bij mijn rol”
Crisis? Niets nieuws onder de zon
Brabantia is dan ook geen budgetmerk. De liefde voor kwaliteit zit in de familie, stelt Van Elderen.“We houden nu eenmaal van mooie spullen, die lang meegaan. Wij maken veel producten van hoge kwaliteit.” De degelijkheid is altijd een verkoopargument geweest, maar de markt is de laatste decennia veranderd. Tijdens de laatste economische crisis liep het bedrijf daar hard tegenaan. Van Elderen:“We waren vergeten te vragen waar de consument behoefte aan had. In onze afvalemmers zat veel technisch vernuft verwerkt, zoals een softe sluiting. Erg fraai, maar de consument zag het niet. Het mocht wel wat spannender.” Dat werd dan ook de nieuwe koers: "We willen het leven van onze gebruikers net een beetje leuker en duurzamer maken.”
Tijn van Elderen werd bij het kiezen van de nieuwe richting van het bedrijf geholpen door de snelheid en impact van de recessie. Die dwong tot veranderen – acuut. Tegelijk kon Van Elderen leunen op de herinnering aan eerdere bepalende momenten in de familiebedrijfshistorie.“Jongens,”zei mijn vader toen de verkoop in 2009 stilviel,“we hebben 1929 en 1940 overleefd, en 1973, en 1981 en 2003 ook. Deze crisis zullen we ook te boven komen.”
De gordijnen open
Om moeilijke tijden gezond te doorstaan, is tegenspraak nodig, vindt Van Elderen. Die kritische houding moet zowel in de raad van commissarissen als in de directie vertegenwoordigd zijn, vindt hij. In zijn team zitten daarom zowel ook onafhankelijke deskundigen van buiten de familie. De laatste dertig jaren zijn altijd externe directieleden aangeschoven, en als het aan de CEO ligt, blijft dat zo.“Tegelijk kan ik me ook niet voorstellen dat de familie ergens in de komende tien jaar alleen maar externe investeerder zou worden.” Met zijn directieteam schoof Van Elderen de gordijnen van het familiebedrijf open.“Eerdere generaties hielden de luiken graag gesloten. Aan interviews deden ze liever niet mee, openbare optredens hoorden er ook niet bij.”
Het was even wennen voor de familie, dat de vierde generatie de podia beklom, meedeed aan verkiezingen voor de ondernemer van het jaar en dus bewust voor de spotlights koos. Dat hoort bij generatiewisselingen, vindt Van Elderen:“De wisseling van de wacht is altijd een spannend moment in een familiebedrijf. Zeker als beeldbepalende directeuren, zoals mijn opa en zijn broer vijftig jaar lang zijn geweest, afscheid nemen. Dan is de neiging om over je graf heen te regeren heel gevaarlijk. De volgende generatie moet nu eenmaal dingen anders doen.”
Lees ons onderzoeksrapport ‘Het geheim van de eeuwige jeugd’ i.s.m. Erasmus Centre Family Business en Rabobank, vol waardevolle inzichten en adviezen.
Ook sterker uit een crisis komen met een actieve familiestrategie?
Familiebedrijf Brabantia (sinds 1919), producent van huishoudelijke artikelen, is opgericht in het Noord-Brabantse Aalst. Tegenwoordig staat het onder leiding van de vierde generatie, ligt het hoofdkantoor in Valkenswaard, vindt de productie plaats in vier landen en de verkoop in ruim 90 landen. Met iets minder dan 900 medewerkers (fte) noteerde Brabantia over 2019 een omzet van € 115 miljoen.
‘Brabantia kennen we allemaal van de solide huishoudelijke producten, met hun tijdloze design. Die duidelijke focus is het geheim waarmee het familiebedrijf moeiteloos de afgelopen decennia wist te overleven. Het is knap dat Tijn van Elderen met zijn medewerkers zo succesvol de wending maakt naar een duurzaam, high-end designmerk. Het bedrijf is niet alleen Hollands glorie, maar inmiddels ook een vertegenwoordiger van Dutch Design over de grens. Zeker zo bijzonder is dat de vierde generatie erin slaagt om de ziel van de onderneming – de degelijkheid, de focus op kwaliteit – te herpositioneren en de ambitie heeft om de ruim 100 jaar oude onderneming sterk internationaal uit te breiden, versneld online te laten groeien en ook nog eens intrinsiek duurzaam te laten produceren.’
‘Van Elderen is nadrukkelijk op zoek naar kritische geluiden – interne én externe – zowel in de raad van commissarissen als in zijn directieteam. Dit is belangrijk om een tunnelvisie van de familie te voorkomen. Dat hij tegelijkertijd aangeeft zich niet te kunnen voorstellen dat de familie zich passief houdt, geeft aan waar de zoektocht naar balans ligt. Want de familie-invloed is krachtig en draagt sterk bij aan het succes van de onderneming. Je strategie doorontwikkelen is een delicaat spel, en Brabantia speelt dat erg knap. Van Elderen blijft sturen op ontwikkelingen, door fikkies te stoken, ook al betekent dat dat het daarmee anders wordt dan de vorige generaties. Van Elderen prikkelt zijn mensen en stuurt zo de koers van de organisatie bij. Mooi om te zien.’
Partner BDO, gespecialiseerd in
het adviseren van familiebedrijven
Maar hoe de crisis te lijf te gaan? In drie jaar tijd kelderde de omzet met 30 procent. De markt werd overspoeld met laaggeprijsde huishoudelijke producten uit China. Marktpartijen zoals als IKEA en Lidl creëerden met hun aanbod wat Van Elderen noemt het ‘nieuwe midden’: het marktsegment waar design voorheen een hoge meerwaarde had. Daar kwam bij dat e-commerce razendsnel doorbrak als verkoopkanaal. Er moest iets gebeuren. Ondanks de prijsdruk wilde Van Elderen geen concessies doen aan de kwaliteit van Brabantia-producten. “Zes tot negen jaar van je leven ben je met huishoudelijke klussen bezig. Daar kun je maar beter van genieten terwijl je het doet. Consumenten zien ons als de Rolls-Royce onder de afvalemmers. Wij willen dat onze artikelen twintig jaar meegaan. Na afloop van die levensduur willen we de producten recycleerbaar opleveren, volgens het principe cradle-to-cradle.” Geen wegwerpartikelen, dus. Dat blijkt ook uit de populariteit van Brabantia-producent op tweedehandsplatforms – de producten zijn relatief waardevast. Het bedrijf staat nu op 75 procent van de doelstelling om volledig recyclebaar te produceren.
Online verkoop
Naast het herzien van de waarden en het vernieuwen van de producten is onder Van Elderen ook de verkoop via onlinekanalen aangezwengeld. In 2012 maakten die nog maar een half procent uit van de omzet; in 2019 was dat inmiddels 50 procent. Voor een deel verkoopt Brabantia rechtstreeks, via de eigen websites, maar het merendeel van de onlineverkopen gaat via e-commercepartners zoals Fonq, Coolblue, Amazon en Bol.com. Tijdens de coronacrisis zag Brabantia de verkoop fors toenemen.“Alle categorieën groeien nu. Omdat mensen meer tijd binnenshuis doorbrachten, ontstond er meer vraag naar producten die het leven thuis mooier maken.” Ten tijde van het interview, begin juli 2020, heeft Brabantia zoveel orders dat het de productie nauwelijks aankan.“We groeien nu razendsnel, al kunnen we minder goed voorspellen hoe de tweede helft van het jaar eruit zal zien.”
Overnamestrategie
De vierde generatie is ook begonnen met bedrijfsovernames. In 2017 nam Brabantia een eerste tranche van de aandelen van het Eindhovense Dutchdeluxes over. Dat merk verkoopt wereldwijd broodplanken, dienbladen en ovenwanten, maar staat bekend om zijn imitatielederen en denim schorten voor in de keuken of bij de barbecue. Sinds vorig jaar is Brabantia meerderheidsaandeelhouder. Met deze nieuwe materialen en het design worden ook Brabantia-producten verfraaid. Zoals bij veel familiebedrijven zijn de boeken van Brabantia zeer prudent – de solvabiliteit (het eigen vermogen als onderdeel van het balanstotaal) bedraagt 66 procent. Ambitieus als hij is heeft Van Elderen meer overnames aangekondigd:“We zijn op zoek naar merken die het leven mooier, plezieriger en duurzamer maken binnen het huishoudelijke domein.”