Korte crises bestaan niet

Het herstel na een economische crisis, zoals de financiële crisis vanaf 2008, duurt vaak lang. In deze systemische crisis duurde het tot 2012 voor de economie weer opkrabbelde. Als ook de beurskoersen een graadmeter mogen zijn voor herstel, is het beeld helemaal somber. Want in Nederland  mag dan tot dit voorjaar sprake zijn geweest van een beursrally die de AEX-hoofdindex tot grote hoogte opdrijft, dat is niet overal zo. De koers van liefst 20 van de 28 Europese hoofdindices (hier nog inclusief de beursindex van het Verenigd Koninkrijk) had tot begin 2021 nog niet de piek van voorjaar 2008 bereikt.

Crisis is crisis, óók voor familiebedrijven

Familiebedrijven, al dan niet beursgenoteerd, staan bekend als relatief crisisbestendig. Maar is dat ook echt zo? Het ECFB vergeleek de crisisbestendigheid van Europese beurs­genoteerde familiebedrijven met die van overige beursgenoteerde ondernemingen. Wat bleek: omzet en winst van beursgenoteerde familiebedrijven zakken in een crisis net zo hard weg als die van beursgenoteerde ondernemingen zonder controlerende familiebelangen. Gedurende de eerste twee jaar van een crisis krijgen beide typen bedrijven het even hard te verduren. Daarbij maakt het ook helemaal niet uit wie er bij een familiebedrijf aan het roer staat: oprichter, opvolger of een externe CEO. Verder heeft het ECFB in deze studie weliswaar niet gekeken naar familiebedrijven in private eigendom, maar uit eerder onderzoek blijkt dat deze ondernemingen qua resultaten vaak in de pas lopen met andere ondernemingsvormen. Veel private familiebedrijven zullen zich dan ook in de onderzoeksresultaten herkennen.

Familiebedrijven zijn loyaal

Toch zijn er wel degelijk verschillen tussen de twee typen bedrijven. Een bezuinigingsreflex hebben alle ondernemingen, zeker in het begin van een crisis. Maar na die eerste reflex zijn familiebedrijven minder geneigd personeel te ontslaan. Familieondernemingen zijn koersvaster in hun strategie. Bovendien zijn ze veel meer geneigd om te blijven investeren in innovatie en R&D, zeker als de oprichter nog aan het roer staat (gaandeweg de generaties wordt dat wel minder). Niet-familiebedrijven kennen die nadruk op innovatie en R&D veel minder. Zij richten zich eerder op corporate social responsibility (CSR), tegenwoordig ook vaak ESG genoemd (environmental, social and governance), zeker in het grootbedrijf. Zij hopen nieuw elan te creëren door de focus te leggen op maatschappelijk relevante thema’s als duurzaamheid en goed werkgeverschap.

Werk actief aan een familiestrategie

Uniek voor familiebedrijven is de positie van de familie als eigenaar en aandeelhouder: in jargon de familiestrategie. Die bestaat uit een eigendomsstrategie (wie is en wordt eigenaar van het bedrijf?) enerzijds en de eigenaarsstrategie (wat is de strategie van de familie met dat bezit?) anderzijds. Daarbij geldt dat eigenaarsstrategie en bedrijfsstrategie elkaar overlappen, maar niet hetzelfde zijn. Bij de eigenaarsstrategie gaat het erom welke doelen de familie met haar bezit nastreeft: vermogensopbouw bijvoorbeeld, of maatschappelijke impact. De bedrijfsstrategie wordt al dan niet voor die doelen ingezet. Waar bij niet-familiebedrijven het aandelenbezit vaak versnipperd is – zeker in het geval van beursfondsen – is bij familiebedrijven een controlerend belang in handen van de familie. Uit het onderzoek van het ECFB komt naar voren dat de periode in de nasleep van een crisis een goed moment is om dat aandelenkapitaal verder uit te bouwen óf juist af te bouwen. Dan kan of móet de familie het verschil maken. Niets doen blijkt op de lange termijn vaak de minst sterke optie. Sterker: als de oprichter of diens opvolger niet handelt, is er gemiddeld sprake van een scherpe daling van de winstgevendheid.

Slagkracht neemt toe