DO’S &
DON’TS
in de publieke sector
STAP 4: BUSINESSCASE EN ALLIANTIEVORMEN
Synergie, financiën en risico
ABN AMRO kijkt kritisch naar de toegevoegde waarde van een potentiële strategische alliantie en stelt de samenwerkende partijen bovenal twee vragen: wat doe je nu anders? En wat bespaart het? Op basis van onder andere deze antwoorden wordt bepaald of de bank wil financieren of niet.
‘Fuseren binnen
hetzelfde domein
lost het probleem meestal niet op’
ABN Amro
Aantal medewerkers: circa 20.000
Winst 2021: € 1,2 miljard
Omzet 2021: € 7,6 miljard
‘Het personeel
binnen de zorg
is eerder op
dan het geld’
ANJA VAN BALEN is sinds tien jaar sector banker Healthcare bij ABN AMRO. Zij houdt zich bezig met medisch specialistische zorg: cure, langdurige zorg en care, toeleveranciers, de farm sector en life sciences. Haar specialiteit is de financiële ontwikkeling van de sector. Ze studeerde bedrijfskunde aan Nyenrode en haalde een MBA aan de University of Georgia.
Leiderschap tonen
Het kan dus wel. Maar organisaties moeten volgens Van Balen keuzes durven maken en niet bang zijn om te taken over te dragen. Leiderschap speelt bij strategische allianties dan ook een rol van betekenis. Van Balen: ‘Ik geef vaak aan bestuurders mee dat, als het om veranderingen en samenwerking gaat, ze zelf écht moeten willen en leiderschap moeten tonen. Vernieuwen is niet alleen maar het inzetten van de nieuwste technologie om zelf de operatie te kunnen doen. Het gaat er ook om dat je taken moet kunnen en durven afstoten en meer dan ooit moet willen samenwerken.’
Over de eigen muren heen kijken
Zorgorganisaties moeten als het gaat om het aangaan van strategische allianties wat Van Balen betreft veel meer over hun eigen muren heen kijken. ‘We moeten ons realiseren dat straks 90% van de senioren thuis woont met meerdere chronische ziekten. Wie zijn dan de samenwerkende partijen die hier iets aan kunnen doen? Hoe organiseren we dat? Daar moeten we met elkaar over nadenken. Het liefst buiten de bestaande kaders.’
De overheid fungeert volgens haar bij dit alles als financiële smeerolie in de vorm van het transformatiefonds. Want veranderen kost tenslotte ook geld. Van Balen: ‘Ook op dit punt ligt er een uitdaging. Overheidsorganisaties denken in jaarlijkse budgetten en commerciële organisaties denken in besparingen en terugverdienen in tien jaar. Dat is een enorm gat dat soms moeilijk te overbruggen is. Maar ook dát gat moeten we met elkaar dichten. Dat betekent dat marktpartijen en overheidsinstellingen de handen ineen moeten slaan om de uitdagingen die er liggen binnen de zorgsector het hoofd te kunnen bieden. Ook op dit punt moeten zorgorganisaties en zorgverzekeraars over muren heen kijken en zichzelf vooral de volgende vragen stellen: wat is het langetermijneffect van deze samenwerking? Levert dit over een periode van vijf tot tien jaar een goedkopere en betere oplossing op? En verdient het zich daarmee terug?
Twee vragen
De rol van de bank bij alle deze strategische allianties is beperkt. Deze bevindt zich immers aan de randen van het speelveld. Van Balen: ‘Wij komen vaak pas in beeld als partijen met elkaar zijn uitgekwartet en er nieuwbouw moet komen waarvoor bancaire financiering nodig is. Of wij dan wel of niet in de beurs willen tasten, hangt vervolgens van twee belangrijke vragen af: ‘Wat doet de organisatie nu anders dan voor de samenwerking? En wat bespaart het?’ Ik ga ervan uit dat bijvoorbeeld de tweedelijnsorganisaties die ons benaderen 25% van het werk dat ze zelf in huis deden niet meer in huis doen. Ik wil kortom dat ze een kwart hebben uitbesteed bij een samenwerkingspartner waardoor ze tijd hebben vrijgemaakt om datgene te kunnen blijven doen waar ze het best in zijn. Dan ga je écht samenwerken.’
Data delen
Een belangrijke uitdaging bij het aangaan van allianties in de zorg is volgens Van Balen het delen van data. ‘Wat heeft elke organisatie nodig? En hoe kunnen ze het zo regelen dat de organisatie die de zorg overneemt ook alleen maar die data ontvangt die nodig is? Daar moeten organisaties goede afspraken met elkaar over maken en hiervoor bovendien de nodige IT-infrastructuur voor opzetten. En de overheid moet daarbij faciliteren. Eerlijk is eerlijk. Dat is dan wél weer een voordeel van een fusie. Voor een gefuseerde organisatie is het eenvoudiger om data te delen. Je bent tenslotte één bedrijf dat één en hetzelfde IT-landschap nastreeft.’
Geslaagde allianties
Ondanks de uitdagingen voor samenwerking binnen deze complexe sector zijn er inmiddels wel degelijk al voorbeelden van geslaagde allianties in de zorg. Van Balen: ‘Zo werkt zorgorganisatie Sensire samen met de gemeente Oude IJsselstreek en verschillende regionale zorgorganisaties om de kwaliteit van de zorg te verbeteren. Ook werken ze samen op het gebied van werven, opleiden en inzetten van personeel als het gaat om zorgtechnologie. Want ook de inzet van fysieke en technologische hulpmiddelen kan helpen om de zorgdruk tegen te gaan. Ook het Slingeland ziekenhuis in Doetinchem is druk bezig om de zorg slimmer te organiseren door allerlei samenwerkingsverbanden in de regio aan te gaan met bijvoorbeeld revalidatiespecialisten, maar ook met Sensire. Ze hebben met elkaar echt goed bedacht wat de thuiszorg het best kan, wat de huisartsen het best kunnen en hoe de kwaliteit omhoog kan. Hetzelfde geldt voor het Saxenburgh Medisch Centrum in Hardenberg, een klein efficiënt ziekenhuis dat handig samenwerkt met andere ziekenhuizen, kennispartners en zorgorganisaties om zodoende optimale en snelle zorg te kunnen leveren.’
Als er één vraag is die partijen binnen de zorgsector zichzelf volgens Anja van Balen moeten stellen dan is het wel: welk probleem los je op binnen de regio? Van Balen: ‘Wat kunnen individuele organisaties niet zelf oppakken? Wat is niet perfect en wat moet écht beter? Samenwerking moet een duidelijk doel dienen en een echt probleem oplossen. Dat probleem moet je dus eerst met elkaar vaststellen en vanuit die gedachte verdergaan.’ Een belangrijke voorwaarde voor samenwerking is noodzaak, volgens Van Balen. ‘Partijen moeten urgentie voelen. De pijn moet overal in de organisatie voelbaar zijn. Dan kan er echt iets gebeuren. Is die urgentie er niet, vergeet het dan maar.’
Hetzelfde probleem twee keer zo groot
Personeelstekorten is wat haar betreft zo’n probleem. Van Balen: ‘Dat staat met stip op nummer één. Het personeel in de zorg is eerder op dan het geld. Dan heeft het zin om te kijken hoe partijen slimmer met elkaar kunnen samenwerken zodat er minder inzet van personeel nodig is.’ Een oude reflex is dat partijen met elkaar willen fuseren. Van Balen: ‘Vaak lost dat weinig op omdat die fusies meestal plaatsvinden binnen hetzelfde domein: de eerste lijn met de eerste lijn, een ambulante zorgverlener met een ambulante zorgverlener. Daarmee heb je hetzelfde probleem, maar dan twee keer zo groot. De taakverdeling verandert niet en partijen creëren in feite niets anders dan een extra bestuurslaag. Je hebt dan misschien drie verpleegkundigen minder, maar wel vijf stafmedewerkers meer nodig. Daar wordt het allemaal niet beter van.’
Niet meer maar minder
Samenwerken omdat organisaties daarmee een gezamenlijke personeelspool creëren, biedt wat Van Balen betreft evenmin soelaas. ‘Dat is dweilen met de kraan open. Ze moeten geen gemeenschappelijk uitzendbureau worden, maar slimmer werken. Daar gaat het om. En je moet het personeel dát je hebt, zien te behouden. Dus samen moet je ervoor zorgen dat het personeel beter bejegend wordt, meer autonomie krijgt, betere werktijden krijgt enzovoort. Zorgorganisaties die gaan samenwerken zijn bovendien vaak geneigd om meer te doen, om een breder zorgaanbod te kunnen leveren. Maar ze moeten leren om juist minder te doen door een deel van hun taken af te stoten en deze door andere organisaties – die dat beter kunnen – te laten afhandelen. Specialiseren dus. Dan kan er écht efficiencywinst worden geboekt.’
Er moet het nodige veranderen binnen de zorg wil deze betaalbaar blijven. “Allianties spelen daarin een belangrijke rol”, meent Anja van Balen, sector banker Healthcare bij ABN Amro Maar dan moeten partijen vooral op een slimme manier taken afstoten en verdelen en niet samen meer van hetzelfde gaan doen. “Het wordt tijd om écht te gaan samenwerken”, aldus Van Balen.
DO’S & DON’TS
in deze regio?’
STAP 4: BUSINESSCASE EN ALLIANTIEVORMEN
Synergie, financiën en risico
ABN AMRO kijkt kritisch naar de toegevoegde waarde van een potentiële strategische alliantie en stelt de samenwerkende partijen bovenal twee vragen: wat doe je nu anders? En wat bespaart het? Op basis van onder andere deze antwoorden wordt bepaald of de bank wil financieren of niet.
ABN Amro
Aantal medewerkers: circa 20.000
Winst 2021: € 1,2 miljard
Omzet 2021: € 7,6 miljard
ANJA VAN BALEN is sinds tien jaar sector banker Healthcare bij ABN AMRO. Zij houdt zich bezig met medisch specialistische zorg: cure, langdurige zorg en care, toeleveranciers, de farm sector en life sciences. Haar specialiteit is de financiële ontwikkeling van de sector. Ze studeerde bedrijfskunde aan Nyenrode en haalde een MBA aan de University of Georgia.
‘Het personeel binnen
de zorg is eerder op dan
het geld’
Leiderschap tonen
Het kan dus wel. Maar organisaties moeten volgens Van Balen keuzes durven maken en niet bang zijn om te taken over te dragen. Leiderschap speelt bij strategische allianties dan ook een rol van betekenis. Van Balen: ‘Ik geef vaak aan bestuurders mee dat, als het om veranderingen en samenwerking gaat, ze zelf écht moeten willen en leiderschap moeten tonen. Vernieuwen is niet alleen maar het inzetten van de nieuwste technologie om zelf de operatie te kunnen doen. Het gaat er ook om dat je taken moet kunnen en durven afstoten en meer dan ooit moet willen samenwerken.’
Over de eigen muren heen kijken
Zorgorganisaties moeten als het gaat om het aangaan van strategische allianties wat Van Balen betreft veel meer over hun eigen muren heen kijken. ‘We moeten ons realiseren dat straks 90% van de senioren thuis woont met meerdere chronische ziekten. Wie zijn dan de samenwerkende partijen die hier iets aan kunnen doen? Hoe organiseren we dat? Daar moeten we met elkaar over nadenken. Het liefst buiten de bestaande kaders.’
De overheid fungeert volgens haar bij dit alles als financiële smeerolie in de vorm van het transformatiefonds. Want veranderen kost tenslotte ook geld. Van Balen: ‘Ook op dit punt ligt er een uitdaging. Overheidsorganisaties denken in jaarlijkse budgetten en commerciële organisaties denken in besparingen en terugverdienen in tien jaar. Dat is een enorm gat dat soms moeilijk te overbruggen is. Maar ook dát gat moeten we met elkaar dichten. Dat betekent dat marktpartijen en overheidsinstellingen de handen ineen moeten slaan om de uitdagingen die er liggen binnen de zorgsector het hoofd te kunnen bieden. Ook op dit punt moeten zorgorganisaties en zorgverzekeraars over muren heen kijken en zichzelf vooral de volgende vragen stellen: wat is het langetermijneffect van deze samenwerking? Levert dit over een periode van vijf tot tien jaar een goedkopere en betere oplossing op? En verdient het zich daarmee terug?
Twee vragen
De rol van de bank bij alle deze strategische allianties is beperkt. Deze bevindt zich immers aan de randen van het speelveld. Van Balen: ‘Wij komen vaak pas in beeld als partijen met elkaar zijn uitgekwartet en er nieuwbouw moet komen waarvoor bancaire financiering nodig is. Of wij dan wel of niet in de beurs willen tasten, hangt vervolgens van twee belangrijke vragen af: ‘Wat doet de organisatie nu anders dan voor de samenwerking? En wat bespaart het?’ Ik ga ervan uit dat bijvoorbeeld de tweedelijnsorganisaties die ons benaderen 25% van het werk dat ze zelf in huis deden niet meer in huis doen. Ik wil kortom dat ze een kwart hebben uitbesteed bij een samenwerkingspartner waardoor ze tijd hebben vrijgemaakt om datgene te kunnen blijven doen waar ze het best in zijn. Dan ga je écht samenwerken.’
Data delen
Een belangrijke uitdaging bij het aangaan van allianties in de zorg is volgens Van Balen het delen van data. ‘Wat heeft elke organisatie nodig? En hoe kunnen ze het zo regelen dat de organisatie die de zorg overneemt ook alleen maar die data ontvangt die nodig is? Daar moeten organisaties goede afspraken met elkaar over maken en hiervoor bovendien de nodige IT-infrastructuur voor opzetten. En de overheid moet daarbij faciliteren. Eerlijk is eerlijk. Dat is dan wél weer een voordeel van een fusie. Voor een gefuseerde organisatie is het eenvoudiger om data te delen. Je bent tenslotte één bedrijf dat één en hetzelfde IT-landschap nastreeft.’
Geslaagde allianties
Ondanks de uitdagingen voor samenwerking binnen deze complexe sector zijn er inmiddels wel degelijk al voorbeelden van geslaagde allianties in de zorg. Van Balen: ‘Zo werkt zorgorganisatie Sensire samen met de gemeente Oude IJsselstreek en verschillende regionale zorgorganisaties om de kwaliteit van de zorg te verbeteren. Ook werken ze samen op het gebied van werven, opleiden en inzetten van personeel als het gaat om zorgtechnologie. Want ook de inzet van fysieke en technologische hulpmiddelen kan helpen om de zorgdruk tegen te gaan. Ook het Slingeland ziekenhuis in Doetinchem is druk bezig om de zorg slimmer te organiseren door allerlei samenwerkingsverbanden in de regio aan te gaan met bijvoorbeeld revalidatiespecialisten, maar ook met Sensire. Ze hebben met elkaar echt goed bedacht wat de thuiszorg het best kan, wat de huisartsen het best kunnen en hoe de kwaliteit omhoog kan. Hetzelfde geldt voor het Saxenburgh Medisch Centrum in Hardenberg, een klein efficiënt ziekenhuis dat handig samenwerkt met andere ziekenhuizen, kennispartners en zorgorganisaties om zodoende optimale en snelle zorg te kunnen leveren.’
Als er één vraag is die partijen binnen de zorgsector zichzelf volgens Anja van Balen moeten stellen dan is het wel: welk probleem los je op binnen de regio? Van Balen: ‘Wat kunnen individuele organisaties niet zelf oppakken? Wat is niet perfect en wat moet écht beter? Samenwerking moet een duidelijk doel dienen en een echt probleem oplossen. Dat probleem moet je dus eerst met elkaar vaststellen en vanuit die gedachte verdergaan.’ Een belangrijke voorwaarde voor samenwerking is noodzaak, volgens Van Balen. ‘Partijen moeten urgentie voelen. De pijn moet overal in de organisatie voelbaar zijn. Dan kan er echt iets gebeuren. Is die urgentie er niet, vergeet het dan maar.’
Hetzelfde probleem twee keer zo groot
Personeelstekorten is wat haar betreft zo’n probleem. Van Balen: ‘Dat staat met stip op nummer één. Het personeel in de zorg is eerder op dan het geld. Dan heeft het zin om te kijken hoe partijen slimmer met elkaar kunnen samenwerken zodat er minder inzet van personeel nodig is.’ Een oude reflex is dat partijen met elkaar willen fuseren. Van Balen: ‘Vaak lost dat weinig op omdat die fusies meestal plaatsvinden binnen hetzelfde domein: de eerste lijn met de eerste lijn, een ambulante zorgverlener met een ambulante zorgverlener. Daarmee heb je hetzelfde probleem, maar dan twee keer zo groot. De taakverdeling verandert niet en partijen creëren in feite niets anders dan een extra bestuurslaag. Je hebt dan misschien drie verpleegkundigen minder, maar wel vijf stafmedewerkers meer nodig. Daar wordt het allemaal niet beter van.’
Niet meer maar minder
Samenwerken omdat organisaties daarmee een gezamenlijke personeelspool creëren, biedt wat Van Balen betreft evenmin soelaas. ‘Dat is dweilen met de kraan open. Ze moeten geen gemeenschappelijk uitzendbureau worden, maar slimmer werken. Daar gaat het om. En je moet het personeel dát je hebt, zien te behouden. Dus samen moet je ervoor zorgen dat het personeel beter bejegend wordt, meer autonomie krijgt, betere werktijden krijgt enzovoort. Zorgorganisaties die gaan samenwerken zijn bovendien vaak geneigd om meer te doen, om een breder zorgaanbod te kunnen leveren. Maar ze moeten leren om juist minder te doen door een deel van hun taken af te stoten en deze door andere organisaties – die dat beter kunnen – te laten afhandelen. Specialiseren dus. Dan kan er écht efficiencywinst worden geboekt.’
Er moet het nodige veranderen binnen de zorg wil deze betaalbaar blijven. “Allianties spelen daarin een belangrijke rol”, meent Anja van Balen, sector banker Healthcare bij ABN Amro Maar dan moeten partijen vooral op een slimme manier taken afstoten en verdelen en niet samen meer van hetzelfde gaan doen. “Het wordt tijd om écht te gaan samenwerken”, aldus Van Balen.