Komen partijen weleens naar jullie toe met de vraag een zorgaanbieder over te nemen?

‘Jazeker. Verzekeraars benaderen ons weleens hiervoor. Maar we hebben geen ambitie om te groeien. Als een partij alleen maar bij ons aanklopt voor het geld, doen we het niet. We zijn geen bank. Vroeger deden we dat overigens wel. Maar vandaag de dag moet een overname inhoudelijke kloppen bij wie we zijn en wat we willen bereiken met ons zorgaanbod.’

Wie of wat is jullie gedroomde samenwerkingspartner?

‘Achmea heeft zowel een verzekeringstak als een zorgverzekeringstak (Zilveren Kruis) waarmee we regelmatig zakendoen. Op die verschillende onderdelen zijn we aan elkaar verbonden. Daar komt bij dat er sprake is van wederzijdse belangen. Dat vind ik prettig. We doen veel zaken met grote partijen, maar altijd is er sprake van échte partnerships. De andere kant moet er ook iets bij te winnen hebben. Zo hebben wij samengewerkt met Royal Haskoning voor het opstellen van een routekaart voor de verduurzaming van zorgvastgoed. Wij leverden de data, zij leverden de routekaart. Een partnership betekent dat je elkaar over en weer wat moet geven en gunnen. Een ander voorbeeld van een gedroomde samenwerkingspartner is het Wilhelmina Ziekenhuis in Assen. Dit regionaal perifeer ziekenhuis is zich er terdege van bewust dat het niet alles zelf kan en stelt zich open voor diensten van derden. Wij nemen daar nu de zorgcentrale voor onze rekening. Ook dat is een heldere samenwerking met een duidelijk doel en wederzijdse belangen.’

Is dat een boodschap voor andere zorginstellingen? Niet alles zelf willen doen?

‘Ja, “zelf doen” behoort tot het oude denken. Dan gaat het vooral over macht en status. Dat is niet meer van deze tijd. En ik weet het, tot een jaar of zes geleden hadden wij ook meer die insteek. Maar het roer moet om. We moeten niet meer denken in omvang maar in het belang van klanten. Het draait om relaties leggen en inhoudelijke mensen aan het werk zetten. Als je dat als organisatie niet doet, wordt de zorg geen succes.’

Dus beginnen met een kleine coalitie?

‘Ja. Daarmee kun je impact maken. Met kleine regionale successen kun je laten zien dat je gezondheidswinst kunt boeken en dat de zorg goedkoper kan. Toezichthouders zoals de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) en de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) moeten daar ook vanuit hun perspectief ruimte voor bieden en meebewegen, zodat er op dat gebied meer mogelijk is. We kunnen de zorg groots organiseren, maar het moet uiteindelijk wel kleinschalig en dienend zijn.’

Dat betekent dat Espria ook veel met kleine instellingen moet samenwerken. Maar jullie zijn groot en daardoor soms ook bedreigend voor een kleine partij. Is dat een probleem?

‘We willen niet bedreigend overkomen naar andere partijen maar verbindend. Dat lukt ook omdat we onder de paraplu van Espria veel kleine labels hebben hangen. Espria is de verbindende schakel tussen al die labels. Overigens kende tot voor kort vrijwel niemand ons merk. We voerden bewust een multilabelstrategie. Vorig jaar hebben we Espria net zo bewust inhoudelijk geladen. We komen makkelijk bij financiers zoals banken en zorgverzekeraars aan tafel. Want met de uitdagingen die de zorg voor zich heeft, willen we de kracht van domeinoverstijgend en samenwerken voor iedereen zichtbaar maken. Dat is het voordeel van zo’n groot netwerk.’

Hoe groot moet een partij zijn om in deze sector bestaansrecht te hebben?

‘Een zorgaanbieder moet al snel een omzet hebben tussen de € 150 en € 200 miljoen wil deze ertoe doen. Het liefst met een flink eigen vermogen zodat het tegen een stootje kan. De kleinere partijen die tussen de € 30 tot € 100 miljoen zitten, hebben het vaak lastig. Of je moet een héél kleine zijn: rond de € 15 tot € 20 miljoen. Dat soort partijen heeft minder overheadkosten en kan ook nog wel overleven.’

Hoe weet je elkaar te vinden? Met wie ga je in zee?

‘Je kiest doorgaans betrouwbare partners met wie je al langer bekend bent. Ook betrekken we altijd een inhoudelijke professional bij het traject. Die bieden we de ruimte om zo’n samenwerking uit te werken. En dan moet je het niet meteen over kosten en baten hebben. Als partijen bij een samenwerking meteen focussen op financiën, gaan ze nat. Eerst de inhoud regelen. Overigens vergeten partijen die gaan samenwerken vaak de “waarom-vraag”. “Wat is nu precies ons probleem?” Kortom: “Wat is onze intrinsieke motivatie om samen te werken?” Die vraag moet eerst wel degelijk worden gesteld.’

Hoe wordt de winst die in zo’n keten wordt gemaakt verdeeld? 
Wat spreek je af?

‘Dat is altijd ingewikkeld. Er worden ook echt geen grote rendementen behaald.
Maar voor iedere partij de balans opmaken, is bijna niet te doen. Daarom is domeinoverstijgende financiering ook zo ongelooflijk belangrijk. Dat moeten we echt voor elkaar krijgen om die samenwerking en de bijbehoren financiële stromen vlot te kunnen trekken. Daarnaast moeten we het concurrentiedenken in een nieuw daglicht plaatsen. Er is nu een overschot aan klanten en een tekort aan personeel. Dan werkt een concurrentiemodel niet. We moeten in plaats daarvan de schaarste met elkaar verdelen.’

Espria is een van de grootste zorgorganisaties in Nederland en gepokt en gemazeld als het gaat om fusies en defusies. Hoe kijken jullie naar alliantievorming? 

‘Voorheen was ons motto altijd: groot, groter, grootst. Zo is Espria ooit begonnen. Maar dat is niet meer zo. De vroegere allianties gingen vooral om geld en omvang. Nu gaat het om regionale en inhoudelijke samenwerking.’

Onder de paraplu van Espria hangt een keur aan labels. Hoe is de keuze voor die zorgorganisaties tot stand gekomen?

‘We beschikken inmiddels over een bijzondere verzameling van labels gericht op langdurige zorg. Die samenstelling is in de loop der tijd min of meer toevallig tot stand gekomen vanwege onze drang tot groei. Maar omdat het aanbod domeinoverstijgend is geworden, hebben we nu een bijzonder aantrekkelijke propositie. Daar komt bij dat we een enorm grote ledenvereniging hebben met meer dan 300.000 leden, ofwel huishoudens. Dat is een krachtig veld als het gaat over het verbinden van formele en informele zorg. En dan hebben we tot slot de zorgcentrale. Ook dat maakt ons een krachtige samenwerkingspartner.’

Wat is de ideale omvang van partijen om mee samen te werken?

‘Die moet sowieso klein zijn. Soms zitten we wel met veertig bestuurders bij elkaar. Daarmee creëer je vooral bestuurlijke drukte. Het leidt niet tot de gewenste resultaten. Met een kleine club kun je veel meer meters maken. Je moet je eigen belangen opzijzetten, kijken wat goed is voor de regio en het zorglandschap op een andere manier inrichten. Dat betekent dat we het voor de burger zo efficiënt mogelijk moeten organiseren in een lokale context. Met veel partijen lukt dat niet.’

Allianties in de zorg gaan vandaag de dag niet meer over omvang en geld, maar over kleinschaligheid in de regio en zorginhoud, meent Espria-bestuurder Arthur Notermans. Aan tafel zitten met tientallen bestuurders heeft wat hem betreft dan ook weinig zin. ‘Hou het klein en overzichtelijk,’ zo luidt zijn devies.