Stelt dit soort nieuwe strategische allianties nog andere eisen aan leiderschap?

‘Absoluut. Het vraagt van leiders dat ze een sensitiviteit hebben voor hun omgeving, maar ook dat ze elkaar wat gunnen. Niet elke leider is gewend water bij de wijn te doen. De meesten gaan toch voor het belang van de eigen organisatie. In een samenwerking moet je dat eigenbelang soms opzij kunnen zetten. Dat vraagt moed van een leider. Daar kan ie wakker van liggen.’

Wat moet de toon van communicatie zijn richting stakeholders?

‘De centrale vraag moet zijn: hoe kunnen we elkaar helpen? Belangrijk daarbij is dat er een gedeeld beeld bestaat over een gezamenlijke toekomst. De neuzen moeten dezelfde kant op staan. Als één een probleem heeft, heeft iedereen een probleem. Daarom is die lange termijn zo belangrijk. Niet één of twee jaar vooruitkijken, maar tien of twintig jaar. Daarnaast is het belangrijk om van meet af aan te communiceren met alle stakeholders. Daarbij moeten we vaker luisteren zonder plan. Vaak hebben we al een plan in elkaar getimmerd en gaan we daarna op zoek naar inspraak bij huurders in de wijk. Maar dan zijn de plannen al voor een deel gevormd. Beter is om in een veel vroeger stadium, voorafgaand aan de planvorming, ideeën op te halen uit het veld. Dat moeten we echt vaker doen.’

Tot slot. Hoe zit het met de verhouding controle versus vertrouwen? Welke waarde is leidend bij een strategische alliantie?

‘Samenwerken begint sowieso met vertrouwen. Bovendien moet de inhoud vooropstaan. Partijen die een strategische alliantie starten met afspraken over governance en wie de baas is over wat, kunnen een moeizaam traject tegemoetzien met ontmoedigende gesprekken. Dat duurt veel te lang en loopt onherroepelijk fout af. Dat moet je niet willen. Eerst de inhoud. Afspraken volgen later.’

Wordt die urgentie ook door iedereen zo gevoeld?

‘Ja. Er is weinig discussie over waar we met elkaar heen moeten. Het probleem zit hem in de snelheid en het kunnen. Regels en procedures werken nogal eens belemmerend. We kunnen bijvoorbeeld heel snel flexwoningen bouwen, maar voordat die ergens mogen staan, moet er heel wat overleg worden gevoerd en met regels rekening worden gehouden. Gemeenten hebben het daar ook zwaar mee. Dat staat de daadkracht in de weg. En er zijn al uitdagingen genoeg. Bijvoorbeeld de schaarste aan mensen en middelen.’

Is de schaarste aan mensen en middelen een showstopper? Gaat dit de beloftes in deze sector tegenhouden?

‘Nee, want dat kunnen we ons niet veroorloven. Het moet, dus het kan. We moeten die strategische allianties dan ook heel praktisch insteken en partijen helpen om over de grenzen van de eigen organisatie heen te kijken. Ik zie bijvoorbeeld heel veel mogelijkheden voor een gebiedsgerichte aanpak.’

Kunt u een voorbeeld geven van zo’n gebiedsgerichte aanpak?

‘Het Nationaal Programma Rotterdam Zuid (NPRZ) is een mooi voorbeeld. Hierin werken Rijk, de gemeente Rotterdam, corporaties, zorginstellingen, schoolbesturen, bedrijfsleven, politie en het Openbaar Ministerie samen aan het vergroten van de kansen voor mensen uit deze regio. Op deze manier moeten het opleidingsniveau, arbeidsparticipatie en woonkwaliteit in twintig jaar stijgen naar het gemiddelde van de vier grote steden in Nederland. Het betreft hier dus geen serieschakeling van hulp- en dienstverlening, maar een parallelschakeling. Alle partijen werken gelijktijdig samen in één gebied vanuit één visie. Heel mooi om te zien hoe dit werkt.’

Dat betekent dus dat partijen over hun eigen schaduw heen moeten stappen en samenwerken aan een gedeelde visie. Zit hem daar de kracht van samenwerking anno nu?

‘Absoluut. Dat doen wij bijvoorbeeld ook in het programma Zo doen wij dat! Samen met tien organisaties uit de Actieagenda Wonen, waaronder de VNG, de GGZ, de G40 en Sociaal Werk Nederland, hebben we de handen ineengeslagen om leefbare en vitale wijken mogelijk te maken. Dat lukt omdat we een gedeelde visie hebben met daaraan gekoppeld prestatieafspraken. En het wordt een succes omdat we een aantal mensen een mandaat hebben gegeven in de regio. Na een tijdje weten deze mensen niet meer voor welke organisatie ze werken, maar zijn ze vooral bezig in de wijken en buurten. Dan krijg je als het ware een “white label wijk-buurtorganisatie”. Maar dan moeten bestuurders elkaar wél kunnen vinden. Begin dan ook vooral met een coalitie van “the willing”.’

Hoe belangrijk is een persoonlijke, culturele fit in zo’n geval?

‘Heel belangrijk. Dat is een zachte waarde die later heel bepalend kan worden. 

Dan moet een bestuurder bijvoorbeeld aan zijn medewerkers uitleggen dat ze bepaalde taken nu opeens heel anders moeten gaan uitvoeren. “Zo deden we het altijd hier”, geldt dan niet meer. In plaats daarvan gaan we rekening houden met de andere partijen. Bestuurders hebben als gevolg van een samenwerking vaak meer discussie in huis dan daarbuiten. En dus is het zaak om de culturele waarden over en weer expliciet te maken en te benoemen. Je komt ze onherroepelijk tegen.’

Hoe staat het met strategische allianties binnen de woningmarkt?

‘Eén ding is zeker: partijen kunnen het niet meer alleen. De onderlinge afhankelijkheid tussen partners neemt sterk toe. Of het nu gaat over verduurzaming van vastgoed, grondbeleid, of de uitdagingen op het gebied van personeel, partijen hebben elkaar nodig. De vraagstukken waar we voor staan, zijn te complex om alleen op te lossen. Ze móéten wel afspraken maken met elkaar. Daarnaast, en dat is een minstens zo’n grote uitdaging, kunnen we wonen niet meer los zien van andere domeinen als infrastructuur, landbouw, ruimtelijke ordening, maar ook zorg. De samenwerking wordt dus ook meer en meer domeinoverstijgend. En dat zien we heel duidelijk gebeuren.’

Welke beloftes moeten er worden waargemaakt in deze sector?

‘Dat zijn er in ieder geval vier. Er moeten flink meer woningen worden bijgebouwd. Daarnaast moeten we afspraken nakomen op het gebied van klimaatdoelstellingen. Dat wil zeggen dat we woningen moeten verduurzamen. Dan willen we ook nog de leefbaarheid in wijken en buurten vergroten. En tot slot is het zaak dat woningen betaalbaar zijn. Dat zijn de vier zaken waar we met elkaar van wakker zouden moeten liggen en die we alleen maar kunnen realiseren door het aangaan van strategische allianties.’

Er zijn veel belanghebbenden als het gaat om samenwerking in deze markt. De druk op de prestaties is verder toegenomen om beschikbaarheid, betaalbaarheid en duurzaamheid van woningen te versnellen. Iedereen kiest daarin zijn eigen positie. Hoe moeten woningcorporaties die rol invullen? 

‘Door vooral zelf een visie te hebben op de toekomst. Daarbij draait het in de eerste plaats om een langetermijnagenda. Die is heel belangrijk. Wanneer je met elkaar tien tot vijftien jaar vooruitkijkt, is de kans groot dat je op hetzelfde spoor terechtkomt. We moeten onszelf vooral niet verliezen in domeinagenda’s. De lange termijn. Dát is het startpunt.’

‘Anders samenwerken moet, dus het kan,’ zo luidt de boodschap van Martin van Rijn. ‘Alleen dan lukt het om meer betaalbare een duurzame woningen in leefbare wijken te realiseren. Een gemeenschappelijk visie is daarbij essentieel. Net als een langetermijnagenda. ‘Maar bovenal moeten partijen eerst focussen op de inhoud. Afspraken volgen later,’ aldus Van Rijn.